早稲田大学ビジネススクール（07年4月より商学学術院商学研究科ビジネス専攻MOT担当）教授。商学博士。専門分野は会計学、経営監査論、ベンチャー企業成長論。2004年に日本ベンチャー学界会長に就任。その他内閣府、経済産業省、総務省等所管のベンチャー企業関連、産学連携、MOTコンソーシアムの委員会の座長・委員などを務める。主著「ビジネスゼミナール会社の読み方」、「ベンチャー企業」。

勝ち組、負け組という言葉を良く耳にしますが、勝ち組企業と負け組企業の評価を分ける要素は何なのでしょうか。またその背景にはどのような社会の変化があったのでしょうか。早稲田大学ビジネススクール教授の松田修一氏にお話を伺いました。

「企業価値」とは何か

2000年ごろから「企業価値」という言葉がよく使われるようになってきました。しかし10年前には「企業価値」は経済的な言葉としてはあまり使われていませんでした。95年ごろから金融自由化が進み、銀行という安定株主に代わり機関投資家が多くなり、株式交換による企業の買収リスクが現実問題化してきました。買収の時に企業価値が徹底的に現れるわけですよね。そこで買収を防止し、あるいは買収を優位に進めるために、企業価値を高める必要があるということで、この言葉が広く使われるようになってきたのです。特に世界で勝ち残るための事業の組み替えが行われ始め、ますます企業価値という言葉のリアリティが出てきました。

買収金額の算出のベースとなるのは、通常売上金額や、総資産額、純資産などが使われます。しかし真の買収金額が企業価値だとすると、過去の財務情報であるバランスシートに計上されない、将来の収益を生み出す知的財産も企業価値に加えることが重要です。MOTランキングでは、過去からの営業利益、研究開発費、特許申請などの変化率（時間軸）を将来の価値を生み出す持続的指標としてとらえています。

変化に立ち向かう組織作りを

財務諸表には表れない将来の収益力を生み出す隠れた知的資産を、見える化しないと、真の企業価値を実力より低く評価されてしまいます。将来の変化率が評価されていない上場企業は、投資側からすると極めて割安の、掘り出し物の会社だと目を付けられることでしょう。会社が見失っていた知的資産を収益に顕在化し、企業価値を一気に向上させたのが、日産のCEOカルロス・ゴーン氏ではないでしょうか。

金融の自由化など、買収が自由にできるような社会へ変革を進めてきました。インフラ変化に対応した仕組みを作る必要があると思います。経営陣が一体化して企業グループ全体をコントロールできる、基本に立ち返った組織作りができている会社がどれくらい存在するでしょうか？残念ながら日本の多くの会社は対応してこなかったわけです。例えば2007年から三角合併ができるようになりますが、今のところ上場企業1,600社のうち、1割しか買収防衛策を導入していないと言われています。これは日本の経営者が要求してきた制度変革に対していかに鈍感か、ということの表れではないでしょうか。

企業価値は生きている

上場企業にとって、株式時価総額が企業価値の近似値であるといえます。しかし、株式時価総額が純資産（株主資本）と対比される場合と、総資産と比較する場合とがあり、いずれも過去の財務価値との比較といえます。株式時価総額とこの財務価値との差額が、将来の収益を生み出す期待価値といえます。この期待価値が低かったり、マイナスであるということは、将来の持続的成長というポテンシャルが低いということを意味しています。財務価値1に対して、期待価値が1 以上の会社と、1未満の会社との違いは、売上成長率が高く、営業利益率が高いということと明確な相関関係があります。企業価値は生きています。静態的な企業の評価ではありません。すなわち持続的な量的・質的な成長こそが、結果的には持続的株価の向上をもたらすといえます。これは、資金、設備、ブランド、特許、人材などの個別の経営資源の把握だけではなく、顧客への付加価値提供を通して、個別経営資源の統合スピードをあげることによって達成できます。統合スピードを上げるという動態的企業活動が不可欠です。

戦略と結びついた無形資産でなければ価値がない

経営資源のうち、目に見えない無形資産といわれる知的資産は、将来付加価値として顕在化する可能性があるからこそ、企業価値を形成するのです。将来価値の顕在化活動（原因）は、将来の財務数値の成果（結果）を生み出します。将来価値の顕在化活動を総称して経営戦略ということもできます。会社の経営戦略を将来の成果とどう結びつけていくか明確な会社は、期待価値が高いといえます。知的資産の中で、顧客の立場で評価できるものがブランド、このブランドを維持するものが広い意味での（特許も含まれる）技術です。この2つを今まで絶対値で算出しようという動きはずいぶんありました。絶対値で表すためには、測定ルールに再現性があり、誰が測定しても結果が同じでなければなりません。しかしその絶対値の算出の試みはうまくいっていません。なぜならブランドを作り出すのも、技術を生み出すのも結局のところ「人の価値」であり、会社を構成する人や、人の能力を引き出すリーダシップがなければ、これら知的資産を将来の顕在化する価値に転化できないからです。しかし、財務諸表に現在の会計ルールで測定できない無形資産を計上するという努力を否定するものではありません。そのことによって、おおよその企業価値が予測できるからです。しかしその無形資産に価値があるというためには、将来価値の顕在化活動という経営戦略がなければなりません。

世界に通用する高収益モデルの構築を

日本は限界企業を救済し、おちこぼれを防止することを主たる経済政策としていました。出る杭を伸ばすという自由市場政策ではありません。この結果、世界第二位の市場に多くの競合企業が存在し、日本国内で消耗戦を行ってきました。多くの無形資産を持ちながら、利益を分け合い、世界に通用する高い収益モデルが構築できませんでした。国の民間経済支援は競争的支援ではなく、業界コンソーシアムの横型連携支援でした。この結果業界仲良く、利益を配分する護送船団方式であったといえます。このような経済政策に慣れた日本企業の多くは、企業活動を真の顧客に対する付加価値活動と捉えていませんでした。世界の企業の中で勝ち残るために、技術や組織、人材など社内の知的資産を100％活用して、付加価値を生み出す活動をしなくても、生き残ることができたのが戦後60年であったといえます。変化する経営環境に対して、自社が持つ経営資源を統合して、新たな価値を生み出すスピードが日本企業には欠落していたことが、財務価値に結びつかない多くの低収益モデルの会社を残してしまったといえます。

経営資源の統合スピードが企業価値を左右する

貸借対照表の有形資産合計は、会計の測定ルールに基づいて個々の資産を加算したもので、これを企業価値と考えると、まさに足し算の世界であったと考えることができます。将来の収益力を生み出す知的資産こそ企業価値の主たる源泉であると考えると、資産を加算した資産の集合体ではありません。個別の経営資源（有形＋無形・知的資産）の統合スピードこそが重要で、掛け算の世界ということができます。すなわち統合スピードが欠けていると、企業価値は単なる有形資産の集合体以下になります。将来価値を生む出す期待価値は、ゼロではなく、むしろマイナスになるからです。

日産でゴーン氏が行ったことは、日産本来の経営資源の統合スピードを引き出すために、系列や下請け構造などの過去の既得権益を見直し、社内に若手を中心にしたタスクフォースチームをつくりました。高いミッション（必達目標）を提示し、これを達成する強い経営意思を実行に移したことが、業績V字型回復を可能にしました。日産の本来もっている経営資源を短期に統合し、成果を確実に出したことが、期待価値を高め、企業価値を急向上させました。

広がり続ける格差社会

今は個人の二極化、すなわち格差問題が話題になっていますが、それを作っている理由の1つは企業間の格差です。

2000年以降、企業間の業績格差が非常につき、投資家の将来の期待価値が株価に反映しています。その格差要因は売上規模ではなく、利益率の格差なのです。この収益モデルの向上に手をつけることができない会社の将来が危ないといえます。環境変化への対応力が遅いからです。技術の進化が速く、グローバル化が加速する現在、企業間格差はさらに拡大するからです。また、個人ベースの格差の話については、給与が異なるというフローの格差が中心ですが、むしろ平均個人財産が世界一になったという日本での個人や家族のストックの格差の方が重要です。ニートと言われる者も両親のストックがあるために収入が少なくても生活できるわけです。今後も企業と個人の格差はどんどん拡大していくでしょうが、これは他国と比較した上での議論ではありません。格差といっても、グローバルで見ると日本の場合は最も平等に近い、結果平等な社会ではないでしょうか。結果では無く、入り口平等、すなわちチャンス平等の社会システムは維持したいものです。このストック資産が、預金から株式市場に直接移動し始めたときに、株式会社が、市民のための会社に転換できます。

危機の共有化による「質の経営」へ

今後BRICsという成長地域に進出するというグローバル化と日本国内に海外から製品サービスが流入する国内のグローバル化が同時進行しています。リスクの高い新製品や新規事業に挑戦するためには、売上規模という量の経営よりも、高い利益率を意味する「質の経営」を重視せざるを得ません。閉ざされた世界第二位の市場が右肩上がりで拡大し続けた時代であれば、量的拡大が質的向上をもたらしたといえます。超高齢化社会が出現し、技術の進化とグローバル化が加速してきた現在、リスクに挑戦できる余裕のある経営を行う必要があります。これを保証するのが、再投資可能な収益力です。質の経営を目指す場合、まず現在企業が保有する経営資源のたな卸しをする必要があります。会計システム上測定された見える有形資産と、従来資産とみなされていなかった知的資産をまず補足し、さらに各資産を活かす仕組みを構築する必要があります。 部分最適はできても、全体最適ができない、ということは良くある話です。全体最適のために優先順位を付け、着実に実行に移すことができるのが、本当の意味での経営者ではないでしょうか。問題点のリストアップは誰でもできます。しかし危機の共有化なしに、皆が1つの突破口に向かって突き進んでいくことはできません。トヨタやキヤノンは、業績の良い時に危機の共有化をするだけの経営を行っていたのだと思います。業績の良い時に危機の共有化をしながら優先順位を決めてやっていくこと。それが会社の遺伝子のように、ビジネスシステムに埋め込まれている会社が、今伸びてきているのだと思います。21世紀に勝ち残るために、日本企業でも「集中と選択」がやっと行われ始めました。これには、当然売却する事業、中止する製品があります。当然長年同じ釜の飯を食べてきた社内外の人間関係のしがらみがあります。10年後に勝ち残っているための事業構造や新製品を考えた優先順位を、全体最適の観点から、クールに実行することができる仕組みを作ることが重要です。

将来を見据えた人材育成を

日本の金融の自由化は、間接金融で銀行が企業をコントロールする時代から、直接金融による投資家が企業に物申すという、株主を重視した経営への転換を促しました。最終的なリスクテイカーである株主を中心とした株主資本主義の方向、すなわち当然なこととして企業価値の向上に向かわざるをえません。多様な知的資産を持ちながら、低収益、低株価の企業は、資本活用の不効率を是正するためのM＆Aの対象にならざるをえません。株式交換、三角合併等を認めた新会社法は、投下された資本の積極活用を求めています。活性化のための資金の出し手としての投資家は、国内外を問いません。また、資本の積極活用を国内外のいかなる人材に依存してもよいわけです。外国の資本・人材であっても、日本の市場が活性化し、雇用と税収が増えれば良いという時代に日本が入ってきました。日本の資金により、日本の技術を生かし、日本の経営者が経営するという時代から、世界の資金で、世界の技術を活用し、最適な経営者を選ぶ時代が到来したことを認識する必要があります。異なる文化の中で、異なる行動様式をとる人材の能力を、特定の企業という組織の中で、最大限引き出すという経営人材が不可欠になります。2000年以降の日本の経済システムのインフラ変化に対応して、5年、10年先の将来を見すえた経営人材の育成が急務です。日本国内で海外の留学生と共に学ぶ社会人経営教育であるMBAの重要性が増します。